Asiakaspalvelun perustehtävä on tehdä asiakkaat onnelliseksi. Yrityksen näkökulmasta tämä perustehtävä pitäisi suorittaa mahdollisimman kustannustehokkaasti. Tasapainon löytäminen asiakaspalvelun laadun ja tehokkuuden välille on polttava kysymys. Tarkoittaako parempi asiakaspalvelukokemus aina tehokkuudesta tinkimistä tai päinvastoin?

Asiakaspalvelun menestystekijät- tutkimus

Tutkimme vuoden 2012-2013 aikana Aalto Yliopiston kanssa asiakaspalvelun menestystekijöitä ja sitä, millä tekijöillä saavutamme tasapainon laadun ja tehokkuuden välillä asiakaspalvelukeskuksissa. Tutkimus perustui Aalto-yliopistolle toimittamaamme asiakaspalvelukeskusten puheluista kerättyyn 50 000 asiakaspalautteeseen, asiakaspalvelukeskusten tehokkuuslukuihin sekä tutkijoiden tekemiin haastatteluihin. Tutkimuksen toteutuksesta vastasivat Aalto-yliopiston professori Pekka Mattila sekä Elina Koivisto.

Tutkimuksessa tutkittiin useiden eri tekijöiden vaikutusta aina puhelinpalvelukeskuksen ulkoistamisesta puhelimessa soitettavaan jonotusmusiikkiin. Tutkimuksessa tutkittiin paljon toimintamalleihin, johtamiseen, esimiestyöhön ja palkitsemiseen liittyviä tekijöitä ja niiden vaikutusta. Tutkimuksessa löydettiin useita tehokkuuteen ja asiakaspalvelun asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä.

Asiakas odottaa palvelulta yksinkertaisia asioita

Asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät voi tutkimuksen perusteella jakaa kahteen osaan: asiakkaan odotuksiin palvelusta sekä tekijöihin, joiden täytyy olla kunnossa, jotta asiakaspalvelukeskus pystyy vastaamaan näihin odotuksiin yhdenmukaisella laadulla. Asiakas odottaa lähtökohtaisesti saavansa nopeasti sellaista palvelua, jossa eteenpäin yhdistämisen sijaan hänen ongelmansa ratkaistaan ammattitaitoisesti. Lisäksi kohtaamisesta pitäisi syntyä asiakkaalle uusia oivalluksia tuotteiden ja palveluiden käytöstä tai yrityksen toiminnasta.

Jonoaikaa voidaan lyhentää hyödyntämällä ennakoivan viestinnän ratkaisuja ja taklaamalla rutiiniluontoisia asiakaspalvelukeskukseen tulevia yhteydenottoja. Näin asiakaspalvelijoiden aikaa saadaan hyödynnettyä paremmin todellisten palvelutilanteiden hoitoon.

Jonotusajan suhteen mielenkiintoista on se, että asiakkaan sietokyky jonottamiseen vaihtelee voimakkaasti riippuen yrityksestä ja toimialasta. Kannattaa määritellä yrityskohtaisesti, milloin jonotusaika alkaa vaikuttaa voimakkaasti asiakaskokemukseen. Näin saatavuutta ja resursseja osataan suunnitella oikein. Kysymystä voidaan lähestyä myös asiakaskokemuksen arvon kautta. Asiakaspalvelussa on mahdollista laskea investoinnin arvo lyhyemmälle jonoajalle huomioimalla jonotusajan vaikutus asiakaskokemukseen ja sitä kautta asiakasuskollisuuteen. Näin päästään kustannuskeskustelusta arvontuottokeskusteluun.

Asioiden loppuun asti hoitaminen on edelleen asiakaspalvelukeskusten yksi suurimmista haasteista. Harvard Business Review’ssa (July–August 2010) julkaistiin tutkimus otsikolla ”Stop trying to delight your customers”. Tutkimus perustui 75 000 asiakaspalveluun yhteydessä olleiden asiakkaiden haastatteluihin ja kertoo karun totuuden siitä, että perusasioiden kuntoon laittamisessa on asiakaspalveluissa vielä tehtävää. Tutkimuksessa 62 prosenttia asiakkaista sanoo joutuneensa palaamaan uudelleen asiakaspalvelukeskukseen saadakseen asiansa hoidettua.

Suomalaisilla asiakaspalveluorganisaatioilla haaste on samansuuntainen. Yli 30 prosenttia asiakkaan asioista jää ratkaisematta asiakaspalvelukeskuksissa, joista säännöllinen mittaus- ja johtamiskäytäntö puuttuu. Ratkaisevaa siis on, asetammeko mittarit asiakaskokemukselle ja yhden kontaktikerran riittävyydelle vai yhteydenottojen määrälle ja kestolle.

”Asiakastyytyväisyyden ja tehokkuuden tasapainottamisen kannalta olennaista tutkimustulostemme mukaan on asian ratkaiseminen kerralla. Kun asiakas joutuu soittamaan uudelleen samasta asiasta, se vaikuttaa tehokkuuteen heikentävästi ja lisää siten jonotusaikoja. Mitä vähemmän puhelinsoittoja puhelinpalvelukeskus saa hoitaakseen, sitä tehokkaampaa sen toiminta on ja myös asiakkaiden tyytyväisyys lisääntyy, kun he saavat asiansa hoidettua tehokkaasti”, sanoo Aalto-yliopiston vieraileva professori Pekka Mattila.

Myynti on perinteisesti ollut kirosana asiakaspalveluorganisaatioissa. Ja silti tutkimuksen mukaan myynnillä voidaan ylittää asiakkaan odotukset ja parantaa asiakaskokemusta. Moni asiakaspalvelu ei edes koe voivansa myydä asiakkaalle. Kuitenkin sähköisistä palveluista, kanta-asiakkuudesta tai paremman palvelutason käytöstä puhuminen on myyntiä. Myös julkisen hallinnon asiakaspalveluorganisaatioissa myyminen kannattaisi ottaa rohkeasti puheenaiheeksi. Asiakaspalvelukeskuksista vain 30 prosenttia yrittää tarjota kontaktin aikana asiakkaalle palveluita, tuotteita tai ideoita. Johtamista ja esimiestyötä tarvitaan.

Palaute, esimiestyö ja palkitseminen menestyksen keskiössä

Jotta asiakkaiden saama palvelu on yhdenmukaista ja sisältää niitä asioita, joita asiakas arvostaa, tarvitsemme jatkuvaa palautteen antamista, esimiestyötä ja palkitsemista. Tutkimuksen mukaan asiakaskokemusta pitäisi johtaa tasapainossa tehokkuuden mittaamisen, seurannan ja palkitsemisen kanssa. Samoin työtyytyväisyyteen ja sitä kautta alhaiseen vaihtuvuuteen kannattaa panostaa, koska vähäisellä vaihtuvuudella on vaikutusta paitsi asioiden ratkaisukykyyn, myös asiakaskokemukseen.

Meidän on mitattava jatkuvasti asiakkaan kokemusta ja sen taustalla vaikuttavien toimintamallien onnistumista, palkittava hyvien kokemusten tuottamisesta henkilöstöä jopa päivittäin ja oltava kiinnostuneita asiakaspalvelijoiden hyvinvoinnista useammin kuin kerran vuodessa. Kuinka moni meistä tietää aidosti, kenellä tiimiesimiehellä on viikon aikana ollut tyytyväisimmät asiakaspalvelijat?

Tutkimuksessa olleista jatkuvasti asiakaskokemusta mittaavista yrityksistä 75 prosenttia pystyi nostamaan asiakastyytyväisyyttään vuoden aikana. Keskimäärin asiakastyytyväisyys nousi näillä asiakaspalvelukeskuksilla 42 prosenttia. Asiakaskokemuksen jatkuva mittaaminen, johtaminen ja siitä palkitseminen siis kannattaa.

Asiakaspalvelun nykytila Suomessa

Selvitimme 79 asiakaspalvelujohtajalta ja -päälliköltä, miten he johtavat omia asiakaspalveluorganisaatioitaan. Tavoitteena suurimmalla osalla on tasapainoinen, jopa enemmän palvelun laatuun nojaava asiakaspalvelutoiminta. Haasteena sen sijaan on se, että vain 10 prosenttia suomalaisista asiakaspalveluista tasapainottaa asiakaskokemuksen ja tehokkuuden mittaamisen, johtamisen ja siitä palkitsemisen.

Suurin osa asiakaspalveluista käyttää asiakaspalvelun laadun mittarina edelleen vuosittaista asiakastyytyväisyyskyselyä. Noin puolet kuitenkin ilmoittaa kuuntelevansa puheluita ja mittaavansa laatua jatkuvasti.

Suurimmat erot asiakaspalvelun johtamisessa syntyvätkin esimiestyön ja palkitsemisen eroista. Suurin osa (noin 70 prosenttia) vastaajista sanoi käyvänsä läpi laatua päivittäin, viikoittain tai kuukausittain asiakaspalvelijoiden kanssa. Vastaavasti noin 70 prosenttia myös totesi, että palkitsemista laadusta tehdään lähinnä neljänneksittäin, vuosittain tai ei ollenkaan. Palkitseminen tuntuu olevan enemmän kiinni vuosittaisissa asiakastyytyväisyysmittauksissa kuin päivittäisen tekemisen tuloksissa.

Samoin suurin osa vastaajista seuraa työtyytyväisyyttä vain kerran vuodessa. Johdosta yli 80 prosenttia vastasi seuraavansa työtyytyväisyyttä kerran vuodessa. Kysymys kuuluukin, että jos asiakaspalvelijan pitäisi palvella asiakasta hyvin joka päivä, miten olemme valmiita antamaan hänelle siitä tunnustusta ja olemaan kiinnostuneita hänen tyytyväisyydestään vain kerran vuodessa.

Aseta tavoitteet oikein asiakaspalvelukokemukselle

Millainen asiakastyytyväisyys sitten on hyvä? Usein kuulee puhuttavan, että asiakastyytyväisyytemme keskiarvo on esimerkiksi 3,9 tai NPS (Net Promoter Score) 30 prosenttia. Kun asiakastyytyväisyys on skaalan paremmalla puolella ja nousee, ollaan tyytyväisiä. Tärkeintä olisi kuitenkin tarkistaa, mitä asiakasuskollisuudelle tapahtuu.

Asiakaskokemuksen vaikutus asiakasuskollisuuteen ei ole lineaarinen, vaan eksponentiaalinen. Jos asiakastyytyväisyys nousee, mutta palvelukokemus ei pärjää muille asiakaspalvelukeskuksille, asiakastyytyväisyyden kasvulla on vain vähän vaikutusta lojaliteettiin. Kun asiakaspalvelukokemus nousee yli asiakkaan yleisen odotustason, vaikutus asiakasuskollisuuteen kasvaa merkittävästi.

Kun toimialan asiakaspalvelun taso on yleistä palvelutasoa matalampi, hieman paremman palvelun tuottaminen asiakkaille ei edelleenkään saa asiakasta uskollisemmaksi, vaan ryntäämään halvimman hinnan tai parhaimman tarjouksen perään. Vasta, kun palvelu paranee merkittävästi ja saavuttaa yleisen, kaikkien yritysten antaman asiakaspalvelun tason, asiakkaiden uskollisuus kasvaa ja hintaherkkyys katoaa.

Tavoitteet pitää asettaa sen mukaan, miten tärkeänä asiakaspalvelu yrityksen strategiassa nähdään. Jos tavoitteena on menestyä palvelulla, pitää asiakaspalvelukokemuksen olla muita yrityksiä, ei vain oman toimialan kilpailijoita, parempi. Asiakaspalvelukokemuksen vertaaminen yrityksen yleiseen asiakastyytyväisyyteen on kuin vertaisi omenoita ja päärynöitä. Yleiseen vuositason tyytyväisyyteen vaikuttaa niin yrityksen markkinointi, hinnoittelu, tuotteet kuin palvelukin eri tilanteissa. Tavoite pitäisi määritellä suhteessa muihin asiakaspalveluihin,  koska niin asiakas oman palvelukokemuksensa arvottaa. Ja tämä kokemus vaikuttaa koko yrityksen asiakastyytyväisyyteen, uskollisuuteen ja brändiin.

Puhu asiakaspalvelun arvosta, älä vain kustannuksista

Usein asiakaspalvelun päätavoitteeksi on määritelty tavoitettavuus. Esimerkiksi julistetaan, että 90%:iin puheluista vastataan minuutin sisällä. Mihin tämä tavoite perustuu? Miten tavoitettavuus näkyy yrityksen tuloslaskelman alimmalla rivillä kohdassa tulos?

Hyvällä palvelulla on arvoa. Palvelun tuottamisella on myös oma kustannuksensa. Kun asiakaspalvelua koskevia päätöksiä tehdään, pitää puhua sekä palvelun arvosta että sen tuottamisen kustannuksista. Hyvä asiakaspalvelu on yhteydessä yrityksen tulokseen kolmea kautta: 1) parantamalla asiakasuskollisuutta, 2) lisäämällä asiakkaan keskiostosta ja 3) hankkimalla uusia asiakkaita tyytyväisten asiakkaiden tekemien suositusten kautta.

Kustannukset osaammekin laskea hyvin. Ne koostuvat muun muassa hoidettujen kontaktien määrästä ja hoitamiseen menevästä ajasta sekä tähän sidotuista palkoista. Lisäksi kustannuksia syntyy järjestelmistä ja toimitiloista. Seuraamalla asiakaspalvelukokemusten vaikutusta uskollisuuteen, keskiostokseen sekä suositteluun, voidaan palvelun positiivinen tai negatiivinen arvo määritellä.

Palvelun arvon laskeminen auttaa tekemään yrityksen kannalta oikeita resursointipäätöksiä asiakaspalveluorganisaatiossa, kun ne eivät synny pelkästään kustannusperusteisesti. Palvelun arvo toimii myös hyvänä ja ymmärrettävänä palkitsemisen perusteena. Samalla asiakaspalveluorganisaation arvostus yrityksen sisällä nousee.

Kirjoitus on julkaistu Asiakkuusmarkkinoinnin vuosikirjassa 2014