Tutkimusten (mm. Asiakasviestintä 2016) mukaan yritykset haluavat tehdä puhuttelevaa ja toimivaa asiakasviestintää. Valitettavasti lopputulos ei vastaa tavoitteita – asiakkaat kokevat liian usein viestien olevan tarkoitettuja ”jollekin muulle”. He eivät tunnista antamansa profiili- ja käyttäytymistiedon vaikuttavan saamaansa viestiin niin, että se ratkaisisi ”minun” ongelmiani ja tuottaisi ”minulle” lisäarvoa.

Mitä siis tapahtuu?

Ongelmana ei ole tiedon puute. Asiakkaat sekä tuottavat että erikseen antavat tietoa, jonka pohjalta voidaan personoida ja kohdentaa vuorovaikutusta. Viestien yksilöimiseen voidaan käyttää vaikka vain selaimen intressi- ja käyttäytymistietoa, mikä tosin ei ole suositeltavaa – selaimella kun ei ole ”tulevaisuutta”, saati mielipiteitä.

Pelkkä tieto ei vielä riitä. Tarvitaan myös analyysia ja ymmärrystä. Mutta nekään eivät ole ongelmana suomalaisissa yrityksissä. Harvassa ovat ne yritykset, joiden strategia ei perustuisi asiakasymmärryksen hyödyntämiseen niin, että asiakkuudet kasvavat ja pystytään rakentamaan tavoiteltua asiakaskokemusta.

Onko ongelma siinä, että ymmärrämme jotain väärin tai että emme toimi ymmärryksen mukaisesti?

Timo Rintamäki toteaa väitöskirjassaan, Managing Customer Value in Retailing (Tampere University Press, 2016), että asiakasymmärrys ei pääse vaikuttamaan päätöksentekoon, koska se ei ole useinkaan yhteensopiva johtamisjärjestelmien kanssa. Ja johtamisjärjestelmä voittaa, koska yrityksen lyhyen tähtäimen kannattavuuden näkökulmasta tärkeintä on prosessi. Pyritään löytämään tehokkain tapa saada tuote (tai palvelu) raaka-aineesta kulutettavaksi. Keskustellaan resursseista, myyntimallista, logistiikasta ja niin edelleen. Mitataan läpimenoaikoja. Käännetään katse sisäänpäin, keskitytään itseen. Asiakasymmärryksellä ei tehdä interventioita tapaan toimia, vaikka muutostarvetta olisi.

Naiivisti sanottuna vuorovaikutusmalliksi muodostuu se, että tuotetaan tuotetietoa, koska se on prosessin mukaista, vaikka se ei ole asiakkaiden ostamisen motiivi. Tai tunnistetaan asiakkaan ostoprosessi, mutta viestitään silti myynnin mukaisesta polusta, koska silloin kohtaamispisteet ovat helpommin hallittavissa.

Ja tämä vain korostuu, kun yritykset toimialasta riippumatta kohtaavat digimurroksen, vuorovaikutuskanavien tulvan ja asiakaskäyttäytymisen polarisoitumisen – sama asiakas hakee toisaalta parasta ostokokemusta ja toisaalta halvinta hintaa, eikä osaa itsekään aina perustella kumpaa missäkin tarpeessaan. Organisaatio toteaa, että aika ja resurssit eivät riitä personoitujen viestien tekemiseen ja vastaanottajat toivovat pahimmillaan, että voisivat lopettaa viestien vastaanottamisen heti ja ilman kommervenkkeja.

Entä sitten?

Helpointa on todeta ilmeinen: kehitystä on asetettava johtamaan asiakkaan tarve, ei prosessin parantaminen. Vaikka asia ei toki ole käytännössä näin suoraviivainen, ratkaisun avain piilee siinä.

Toimiva vuorovaikutus edellyttää ymmärrystä siitä, mikä asiakkaalle on arvokasta niin ostamisen välinearvon (raha, aika, vaiva) kuin immateriaaliarvonkin (emotionaalinen kokemus) näkökulmasta (Timo Rintamäki).

On siis ymmärrettävä oma kilpailuetu ja liiketoiminta todella hyvin. Niin hyvin, että pystyy katsomaan prosessia toisinpäin, ulkoa sisään.

Tätä asiakkaan silmin katsomista Timo Rintamäki kuvaa asiakasarvon ottamisena mukaan mittaamisorientoituneeseen johtamisjärjestelmään. Jatkan Rintamäen ajatusta omavaltaisesti ja tulkitsen customer value -termiä sekä asiakkaan arvona yritykselle että yrityksen arvona asiakkaalle.

Kun liiketoiminnan mittareissa huomioidaan, mitä asiakas todellisuudessa tuntee, miten toimii ja mitä ajattelee, on tavoitearvojen saavuttamiseksi tehtävä myös relevanttia vuorovaikutusta. Saadaan molemmat, voidaan sekä syödä että säästää kakku.

Ei helppoa, mutta kannattavaa, koska Asiakasviestintä 2016 -tutkimuksen mukaan 85 % kuluttajista kokee osuvan asiakasviestinnän parantavan palvelua. Ja hyvä palvelu lisää varmasti edelleen lojaalisuutta, joka taas lisää myyntiä.